预订之外：为什么运营和第三方零售应在 "报价/订单 "桌旁占有一席之地？

许多航空公司仍在探索或建立商业案例。在这一阶段，商业因素占据了谈话的主要内容。但这种以更好的方式进行销售的做法忽略了一个关键因素：对乘客而言，最重要的不是预订，而是交付。

因此，是时候提出一个更难回答的问题了--运营部是否在 "报价/订购 "对话中被抛在后面了？

业务：Offer/Order 被遗忘的支柱？

尽管 Offer/Order 具有 "端到端 "的雄心壮志，但如今许多计划仍以商业为主导。许多航空公司承认与运营团队的合作有限。

这不是一个小疏忽。归根结底，乘客在与航空公司打交道时体验到的是交付，而不是报价或订单。如今，传统 DCS（离港控制系统）提供的服务高度分散，几乎没有服务数据。

为什么重要？

• 问责从现在开始：不能等到路线图中的交付阶段再对所售产品负责。但如果建立在传统 PNR 的基础上，则会出现数据分散和复杂的问题。订单是一种处理服务信息的更简洁、面向未来的方式。
• 早期参与至关重要：即使 "交付 "被视为 "2026 年的问题"，但其基础已在今天奠定。更换 DCS 会影响机场工作人员、呼叫中心、客舱服务员和乘务员。
  
• 订单简化了交付：在以订单为基础的世界中，分散在 PNR、SSR 和多个队列中的运行数据变得结构化和一致。

第三方零售：物流复杂的奖项

毫无疑问，零售第三方内容（酒店、交通、保险，甚至生活方式产品）的能力是 Offer/Order 中最引人注目的机遇之一。对许多人来说，这是转型的关键驱动力。但销售是容易的部分。服务管理是实现这一目标的关键：

• 跨合作伙伴的客户体验：当第三方完成客户旅程的一部分时，航空公司不能完全退缩。服务状态、参考编号甚至基本确认的可视性有助于保持连续性。
  
• 数据整合不容商量：第三方需要访问结构化服务数据，并应能够发送更新。订单是记录所发生事件的唯一真实来源。
  
• 服务必须相互连接：如果客户更改了航班，但预订了酒店或汽车，该怎么办？谁负责重新预订？谁通知合作伙伴？如果没有协调一致的双向沟通计划，航空公司将无法获得应有的可见度。
  
• 不仅仅是利润，还有体验：销售第三方内容不仅关乎收益。第三方服务不佳会影响品牌认知，即使航空公司没有直接责任。

展望未来：航空公司现在应该做些什么？

即使您的 Offer/Order 计划是以商业为主导的，但现在将对话范围扩大到运营，并考虑何时、以何种方式以及是否出售第三方内容，也为时不早。

2025-2026 年的三项当务之急：

• 现实而大胆： 并非每家航空公司都能在一夜之间成为第三方内容零售商。编辑、清晰和负责是关键。小规模起步，大规模设计。
• 尽早并经常与运营部门接触：现在就确定交付接触点。让运营团队参与有关系统更换、服务工作流程和异常处理的讨论。
  
• 设计生态系统：不要事后才想到第三方履行。从一开始就在订单管理战略中建立集成点和数据共享协议。