伊恩·坦纳克利夫（T2RL咨询高级副总裁兼总编辑）与肖恩·理查兹（Ink Innovation首席执行官兼联合创始人）探讨交付机制及其形成因素。
在这场访谈中，伊恩·坦纳克利夫与肖恩·理查兹探讨了OOSD模式中的"D"——交付环节。肖恩指出，若交付环节仍困于"DCS 2.0"模式，航空公司将无法充分释放订单管理系统的效益。 他将交付定位为连接订单管理与日常运营的关键环节，强调交付流程应自订单生成即刻启动，而非仅限于起飞前的最后几小时。他还阐述了现代交付体系的三大基石：人工智能驱动的机场作业变革、基于数字身份与生物识别技术的强化身份验证及文件处理能力，以及机场环境中对现场支付方式的支持。
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伊恩：所以 肖恩，OOSD的D部门，那可是你的主战场。你很可能是新一代交付系统领域的世界级权威。
肖恩：嗯， 这种想法很宏大，对我们的定位也很宏大，但我不会自称世界级专家。我认为这是我们专精的领域，也是我们最关心的事情。而要让它高效运作，现在真正关键的是协作——模块化设计的核心正是协作。
正如我昨日在主题演讲中强调的，要实现真正的模块化，必须采用多元化的供应商组合。甚至"供应商"这个词也不够准确——更准确的说法是多元化的合作伙伴组合。因为你们试图实现的目标无法单凭自身力量达成，必须依靠这种协作模式。
是的，我们确实专注于其中的深层领域，但我们正努力成为专家。
伊恩：当然，这并非今日的主题，但若不提及就太失职了。你们很快就要在沙特阿拉伯为一位相当重要的客户进行现场交付了。
肖恩：是的。我们秘密合作已有一段时间，但如今终于揭晓——这项筹备逾年的合作项目。我们正在打造一款令人振奋的产品，开启一段激动人心的探索之旅。这次合作堪称顶级水准。我们正与Flyr及其他众多合作伙伴紧密协作，他们汇聚各自的愿景，真正践行模块化理念。 现场宛如繁忙的造船厂，看似井然有序的混乱，实则万事万物都在运转。各方必须持续沟通协作，共同推进这项航空领域开创性的项目——实现大规模OOSD（开放式系统设计）的落地应用。
伊恩：大规模实施。没错，正如我们在本次会议中多次强调的，过去确实存在过一两次小规模尝试，但这次将真正实现成熟、大规模的落地实施。
肖恩：是的。我们非常自豪能在2022年与挪威航空公司Flyr合作，这其实是我们交付能力初试啼声的项目。他们构建的OOSD技术栈主要基于定制化API而非NDC标准。他们的ONE Order系统快速组装完成，并在小规模环境中运行。 当时订单总量约140万笔，虽在我们系统中处理完毕，但实际运行于生产环境——这与规模化运营是不同的挑战。
所以你面临的第一个问题是规模，第二个问题是生产。进入生产阶段后，我们不得不与OMS（订单管理系统）和OrMS（订单路由管理系统）协同工作，处理订单、提取数据并进行协作。在初期的大部分时间里，我们双方都焦头烂额，对吧？ 问题频发，必须火速解决。这种状态充满激情，创新本就如此：它从来不是完美无瑕的成品。当你将已创新的产品进行规模化时，就会经历这样的过程。而我们热爱创新。所以这过程必然混乱，需要协作，难免争吵、争执甚至激烈碰撞——但唯有如此，才能开辟新天地。
伊恩：我们听到的许多关于报价与订单的实施计划或承诺，似乎都打算暂时继续使用现有的配送系统。而你认为这很可能是个错误——要充分实现转向报价与订单模式的价值，必须让配送能力与订单模式的转型同步推进。
肖恩：是的。根据我们的观察，优惠活动确实能吸引大量关注。 订单正获得越来越多的关注。但许多人并未真正思考交付问题，他们认为：我们采用DCS 2.0就行。这是第一种观点——通过升级DCS系统就能解决交付问题。另一种观点则认为交付功能将逐渐消失：DCS系统将被整合到订单管理系统（OMS）中。我认为后者比前者更符合实际。
DCS（即OOSD的交付阶段）确实整合了当前所有属于DCS范畴的功能。但作为这些功能容器的DCS将逐渐淡出，因为交付系统需要成为OrMS的脉搏。
OrMS系统在线接收订单，与人员相连但不与运营环节相连。配送系统才是连接OrMS与运营环节的纽带——就运营而言，这个运营世界可称为现实世界。因此该环节所需的复杂程度远超旧有模式，后者仅需将人员和行李装载至飞机并实施装载控制即可。
伊恩：我知道，去年我们讨论过这个问题。传统配送中心模式的核心在于：系统在出发前24小时才开始运作，所有环节都在机场集中处理。 而你的愿景远不止于此——配送系统应从订单生成之初就参与其中，与订单动态交互，可能还需协同第三方合作伙伴，并处理大量其他事务。但最关键的是，它必须深度融入整个订单流。
肖恩：是的，我们实际上已经加倍投入了。正如你所知，当时我们对这种做法是否可行、是否合理存在相当强烈的分歧。我们确实认为交付环节始于订单生成之后。但实践中我们发现，由于不希望成为唯一的数据来源， 我们实际上将所有交易都回溯连接至OrMS系统。若某些目录未收录在OrMS中，当航空公司认可我们的模式促成交易时，我们仍需将数据反馈至OrMS，由其转发至结算系统。
我们并非试图打破模型，但确实观察到机场的窗户消失了。
伊恩：所以 这涉及将运营环节前置，让交付系统在订单生成时就参与流程。但从系统架构角度呢？许多航空公司现在正转向报价与订单模式。正如我所说，把交付环节——用我爱尔兰朋友的话说——搁置一旁，总想着它自会解决。 而你会说：不，各位，你们在考虑转向报价与订单系统时，其实就该同步规划配送环节。
肖恩：完全正确。所以人们往往会陷入这样的误区：只专注于当前订单的处理，先搞定订单再考虑配送问题。我们认为这是个错误的做法。
从战略角度来看，将配送视为首要环节更为合理，因为配送是订单与客户之间的直接对接环节。
你怎么能把宾客体验放在最后考虑？在推动点餐与供应模式的转型过程中，你必须明确自己试图实现的目标。
这不仅仅是构思新商业模式的问题，而是关乎企业转型。
若您正在转型业务，航空公司与乘客的对话必须优先考虑，因为这将决定您在订单管理系统中实施的内容，进而影响整个交付系统。
所以这是一种不同的思路，你不能把运输环节当作"好，用DCS系统把乘客送上飞机"这么简单。不，这是旅客体验。存在多个接触点。这些环节如何衔接？乘客如何体验？而这绝不是事后才考虑的事。
伊恩：好的。这可能还暗含着另一个意思，即除了技术本身，航空公司还必须思考自身的流程、人员配置、培训体系，以及整体业务组织方式——这些考量甚至应早于具体的技术替换决策。他们真正优先考虑的是业务战略，这始终是项目推进的核心要义。 永远在编写代码前明确目标。
肖恩：绝对如此。我们推出了一款新产品，它正在真正塑造未来配送的形态。该产品基于四大支柱构建：人工智能、数字身份认证、生物识别技术以及支付系统。 我们建议关注交付服务的航空公司也关注这些核心支柱，因为您需要更便捷地识别人员身份，需要以更现代的方式管理文件，更需要关注人工智能对员工队伍的影响。他们的工作性质将发生改变，人员规模将发生变化，工作内容也将焕然一新。当您将所有这些因素融入工程设计时，将会产生怎样的变革？
我们坚信，线下支付是核心支柱。当你开展所有这些零售业务时，如何支付这些费用？
因此支付流程必须便捷。今年我注意到T2RL特别强调支付渠道建设，正是因为其重要性。我们重点关注线下支付环节——而非线上或移动渠道——以提升用户体验至预期水平。 在餐厅用餐时，您能获得更流畅的体验，最终只需轻松付款即可，免税店也是如此。但在值机时购买航空产品却并非如此。我们只想简化这个过程。
伊恩：这确实是个有趣的补充视角，因为可能有些观众并不清楚——你们可不只是家软件公司，对吧？你们还参与了机场部分硬件设备的研发。因此你们对现代硬件与现代系统协同作用的潜力应该有更深刻的理解，这种协同能如何提升客户体验。
肖恩：是的 。为此，我们研究了新一代软件及其配套的新一代硬件。二者结合起来，能提供更出色的体验。
我们正借此机会清除所有能想到的陈旧事物。
这意味着它能更轻松地连接不同系统，使用起来也更便捷，其设计理念完全以用户体验为核心，而非受限于当今硬件和软件中间件的局限性。
我们正在展望2030年、2035年你们将从事的工作。而航空领域之外的人们如今正在做的事情，正是我们试图引入航空业的——采用更清洁、更现代化的硬件设备，同时提供更流畅的软件体验。
伊恩：你知道吗，你这样做有可能会让机场体验变得愉快起来。
肖恩：嗯，希望如此。我们有一支优秀的团队在与我们并肩作战。他们同样秉持着简化流程、持续推进现代化的理念。
我们并非只求改革。你不会通过不断改进蜡烛来获得灯泡吧？若想获得截然不同的体验，就必须采取完全不同的做法。
伊恩： 我觉得这真是 个绝妙的收尾。 你不是在改进蜡烛，而是在发明电灯泡。
谢谢，肖恩。
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